魏江
一、大学多样性之美渐行渐远
世界的美好在于多样性，百花齐放，各展风采。大学就应该是多样性的美好世界。我曾经写过这样的话，“大学教员应有西装也有马褂的，讲马列、讲孔孟、讲复兴，有容乃大；应有短打蓝衫的，有园丁、有保安、有车夫，各安其所；应有唱念做打的，有乐队、有球队、有书画，各扬其华。”然，这副画卷似乎渐行渐远，概因大学教师日渐同质，科研工作就是共卷项目申报，成就大小就看论文期刊，水平高低就看“帽子”高低，如此，把好端端的“百花园”硬生生地塑造成“种植园”。
由此带来的严重后果是，我们天天喊着“立德树人”，但实际转变难见显变，因为教师发展通道的科研导向、职称评价的论文导向、荣誉体系的学术导向，势必把教书育人引致为教员的次要职业甚至副业。人所共知，每种花都有其各自美丽和芬芳，每个人都有其各自价值和意义，但种植园中实在难觅不同花种。要重塑高校的育人生态系统，关键是建立“人人都可创造独特价值”的意义系统，这个系统的制度逻辑就是真正落实分类通道、分类评价和分类发展体系，让每个人既承担起“大先生”精神，又成就各自价值。
实际上，几乎每个高校都在实行分类管理和分类评价，那为什么效果不尽如人意？深入观察就会发现，问题关键不在于“分与不分”，而在于分后各自价值“能否彰显”。深究其里，是如何系统梳理好环环相扣的五大症结。
二、教师分类管理困境的五大症结
一是办学使命的价值偏差。许多高校分类管理看似体系完备，实则未真正触及使命根本。价值偏差的根本症结在于分类管理未能与“立德树人”根本任务相融。一个常识性问题是，大学第一使命究竟是培养人，还是生产论文？当顶层设计依旧被强大的“科研导向”所牵引，评价与资源的流向就难以根本性改变，由此，任何分类管理举措都难免沦为一种缺乏内在精神的形式化分割，无法真正激发广大教师投身育人事业的内生动力。
二是社会认知的深层偏见。过去二十多年的追赶型发展历程中，大学扮演着科研院所的职能，由此彰显的“唯科研是瞻”深入人心，进而形成的一种无形的“鄙视链”，在高校乃至全社会悄然固化。手握国家级大项目、头戴各类学者“帽子”的科研人员，被理所当然地置于金字塔顶端。反观那些选择将主要精力投入教学的教师，则常常被贴上“科研能力不行”“学术缺乏追求”的标签。这种源自社会认知深处的集体无意识，构成了所有问题的起点。
三是评价体系的强大惯性。尽管“立德树人”作为大学的根本任务，不断被提及，但实际评价中却遭虚化和架空。现行的评价体系，依旧固守以科研产出为核心标准。从职称评聘、岗位定级，到资源分配、荣誉授予，其“指挥棒”的作用依然无可替代。相比之下，为表彰教学卓越者而设的国家级荣誉不仅凤毛麟角，更缺乏与之相提并论的学术尊严与社会地位。这种评价体系上的“厚此薄彼”，极大地“矮化”与“弱化”了教书育人的内在价值。
四是激励机制的导向错位。教师分类管理之所以乏力，关键原因在于激励的缺位与错配。而激励之所以常常“卡壳”，又与教学评价本身的现实难题紧密相连。一方面，与科研成果能够通过期刊分区、项目级别等进行相对客观的量化评价不同，教学质量与育人成效的评价是一个世界性的难题。当前普遍采用的“学评教”机制，在实践中常常异化为教师为获得高分而迎合、讨好学生，这不仅打击了认真负责的教师，更让评价的公信力大打折扣。另一方面，因为缺乏公认、可靠的“评价尺子”，激励措施难以精准落地。当评价的结果无法与实实在在的激励政策、发展机会和社会认可相耦合，“分类激励”便无从谈起，分类管理自然也就沦为“走过场”。
五是政策环境的刚性制约。从宏观层面看，上级部门在推行相关政策时，有时未能充分考虑不同类型、不同发展阶段高校的差异性，存在“一刀切”的倾向。研究型大学的评价标准，未必完全适用于地方性、应用型高校。当政策导向无法对高校多样性予以充分支持时，基层探索便会束手束脚。大学管理者担心，任何不完全符合主流评价导向的尝试，都可能在各类评估中“吃亏”，因而变得“谨小慎微”，极大地压缩了高校自主发展的创新空间。
这五大症结盘根错节，共同导致了教师分类管理出现“空转”的尴尬局面，最终结果是大学使命的系统性扭曲：“立德树人”的根本任务难以真正落到实处，教师的多元化成长通道被堵塞，宝贵的教育资源在路径依赖下持续错配。要破解当前高校教师分类管理的深层次难题，必须超越零敲碎打的修补，进行系统性思考与整体性设计，从价值、评价、资源、路径和荣誉五个维度出发，推动一场深刻的内部治理变革，让“人人都可创造独特价值”回归本来。
三、五维并进优化教师发展生态
第一，重塑价值体系，回归育人初心。要让教学的价值不仅停留在理念认同，更能转化为可见的荣誉和实际的回报。首先，通过各类平台与渠道，理直气壮地展示分类卓越的理念，讲清楚“为何分”“如何评”“价值何在”。其次，创设立德树人的价值标杆，如浙江财经大学开展 “崇实三好老师”评选，隆重表彰潜心育人的优秀教师，用事实告诉大家：教学卓越同样是顶尖成就。更要以最高规格的奖励彰显教学贡献的崇高地位，通过设立卓越教学贡献奖，让全心全意立德树人的老师不仅能得到经济奖励，更能获评高级职称，进而在全校乃至社会层面树立“潜心育人者名利双收”的鲜明导向，最终让每位教师都能在大学里“获得职业尊严与价值回报”。
第二，再造评价体系，构建分类赛道。必须彻底打破“一杆科研标尺量所有”的路径依赖，为不同赛道的教师“精准画像”，为教学为主教师单设职称评聘序列，构建独立晋升通道。选择教学赛道的教师，依据其教学领域的标准和成果参与从讲师到教授的评聘，从根本上解决发展通道的“堵车”问题。为确保分类评价不走样、不掺水，必须明确代表作的“硬杠杠”，如在教学岗教授评聘中，执行 “八二原则”，即申报的代表性成果中，教学类成果占比不得低于80%，按照教学成就来评聘各层级的业务职称，激励教师在教书育人上做出公认的卓越贡献。
第三，重构资源配置，强化政策激励。评价的“指挥棒”必须与资源的“方向盘”同向而行。破解激励难题的关键，在于系统性地重构绩效工资体系。绩效工资应清晰地划分为体现岗位基本职责的“基础性绩效”和与个人卓越贡献紧密挂钩的“奖励性绩效”，让教师的收入水平与其人才培养、科研创新、社会服务等各具特色的价值创造成效深度关联，将压力和动力精准传导至办学主体，进而激励各学院用好分类评价制度，能够让科研卓越人才、优秀教学名师和社会服务专家，在各自价值实现通道上成就自我，使每一位教师都获得实实在在的职业成就感。
第四，畅通发展路径，构建互通“立交桥”。要优化不同岗位类别之间的转换流程，降低制度性交易成本。教师在聘期考核时可根据自身优势和下一聘期的规划，提出符合各自优势的岗位类型转换申请。学院和学校重点考察其在新岗位上积累的成果和发展潜力，而非简单地用原岗位的标准去衡量。探索“多元发展赋能期”制度，鼓励教师在职业生涯的某一阶段，脱产进行一段时间的教学钻研、企业实践或海外研修，为岗位转换和个人再发展积蓄能量。其核心思路是做好教师的全周期职业发展规划，系统推进人岗匹配，实现学校事业与个人事业的共同发展。
第五，完善荣誉体系，树立“大人才观”。教师分类管理不仅关乎存量教师，更关乎增量人才，高校需树立“大人才观”，完善引、育、用、留的全链条机制。一项具有战略意义的举措，是创立顶尖人才荣誉岗位体系，该体系不预设名额，不定单一标准，而是根据其在基础研究、技术创新、产教融合、教学育人等各具特色的卓越成就，让越来越多的人成为人才。它不是固化的身份标签，而是动态的岗位体系，为不同赛道上的顶尖人才树立清晰可见的“激励高峰”，打造战略型人才的“荣誉特区”，这正是“大人才观”从理念走向实践的有力支点。
四、结束语
教师分类管理，绝非一道简单的管理技术问题，而是一道关乎大学灵魂与使命的哲学问题。这场深刻的体系重建，其核心要义在于回归“立德树人”的大学使命，在于发自内心地尊重和激发每一位教师的内在价值。前路漫漫，挑战犹存，但只要以坚定的决心和精细的举措，持续推进制度再造与文化革新，就能够构建起一个各类人才各得其所、各展其长、活力迸发的教师发展新生态，为建设特色鲜明的一流财经大学，提供最坚实的人才保障与动力源泉。
